Moraalne ja psühholoogiline kliima (MPC) peegeldab tõelisi suhteid mis tahes meeskonnaliikmete vahel. Grupi soodsa kliima tase määrab organisatsiooni kvaliteedi, määrab tootmise (haridusprotsessi) edu või languse. Suhete normaliseerimine meeskonnas ja optimaalse tööõhkkonna reguleerimine kuulub sotsiaalpsühholoogia valdkonda.
Moraalse ja psühholoogilise kliima kontseptsioon
On tõestatud, et enam kui 20 töö tulemusnäitajate langusjuhtumit 100-st on tingitud ebasoodsatest moraalsetest ja psühholoogilistest teguritest, mis avaldavad töötajale tema tööalase tegevuse ajal negatiivset mõju. Samuti on teada, et meeskonnaliikmete depressioon, halb tuju või depressioon toob kaasa tootlikkuse languse 50%. Kui me käsitleme meeskonda kui inimeste ühiskonda, keda ühendavad samad ülesanded ja eesmärgid, siis sellise statistika ärevus ja selle mõjuorganisatsiooni tööle tervikuna selgub.
Moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemine toimub meeskonna väikeste organisatsiooniliste vormide tasemel - organisatsiooni väikseimasse struktuuriüksusesse (meeskond, osakond, komisjon) kuuluvad mikrorühmad. Just nendes sotsiaalsetes rühmades, kuhu kuulub väike arv osalejaid, kujuneb välja teatud psühholoogiline õhkkond, mis omakorda mõjutab olukorda kogu organisatsiooni suletud struktuuris.
Tööaparaadi moraalse ja psühholoogilise kliima seisundi suur tähtsus tuleneb asjaolust, et see iseloomustab organisatsiooni kui terviku positsiooni: tootlikkuse kiirus, toodete (teenuste) kvaliteet. jm. Ja kuna peaaegu iga inimene on ühes või teises töövaldkonnas pingereas ja vastutab oma ettevõtte teatud funktsioonide eest, siis nähakse STK tähtsust võrdsena nii avalike kui ka erahuvide järgimisega.
IPC tasemed
Teatud organisatsioonilise struktuuri moraalse ja psühholoogilise kliima uurimise käigus tuvastati selle sotsiaalse teguri 2 taset:
- staatiline:
- dünaamiline.
Meeskonnasiseste suhete staatiline tase on püsiv, stabiilne. Kunagi väljakujunenud tööprotsessi põhimõtteid ja protseduure toetavad kõik meeskonnaliikmed, ka tekkivad raskused lahendatakse ja ületatakse koos. Perioodiliselt kohandavad meeskonnaliikmed moraalset ja psühholoogilist kliimattööjõumehhanismi sees, mida meeskonna põhipersonal tervitab kui vajalikku meedet soodsa keskkonna säilitamiseks.
Rühma suhete dünaamilist taset peetakse ebastabiilseks, kõikuvaks ning see sõltub otseselt kõigi rühmaliikmete tujust, hetke vaimsest ja füüsilisest seisundist, prioriteetidest ja vajadustest. Erinev alt moraalse ja psühholoogilise kliima eelmise taseme näitajatest toimuvad dünaamilise tüübi järgi üles ehitatud organisatsioonides personali- ja muud muutused palju sagedamini ning inimesed tajuvad neid üsna terav alt.
Tulevikus võib meeskonna olukorra areng negatiivse dünaamilise stsenaariumi järgi viia selle täieliku ümberkujunemiseni või kokkuvarisemiseni.
STK seisukorra hindamine
Rühma moraalse ja psühholoogilise kliima seisundi määravad alati polaarsed väärtused, millel ei ole positiivselt negatiivsele ülemineku alatasemeid. Meeskonna olukorra kohta ei saa kunagi öelda, et see on "normaalne", kuna selline määratlus ei vasta hetkeolukorra emotsionaalsele hinnangule, mis väljendub alati ühes kahest äärmuslikust seisundist: "hea" või "halb".”.
Inimene, kas ta tahab seda või mitte, hindab alateadvuse tasandil igat tema ühiskondlikus elus toimuvat nähtust ja need näitajad on üsna kategoorilised. Ettevõttes üldiselt on võimatu saavutada töö kõrget hinnangut ning tervislikku moraalset ja psühholoogilist kliimat, kui selle struktuuri üksikute meeskonnaliikmete hinnangul onpidev alt madal.
Sotsiaalpsühholoogia asutaja Boris Parygin väitis, et meeskonnaliikmete individuaalne psühholoogiline taju sotsiaalse elu individuaalsetest teguritest ei moodusta veel täielikult STK-d. Vaid enamiku grupiliikmete (kogukonna) ühine arvamus on võimas mehhanism, mis tõstab oluliselt sisestruktuuri meeleolu. Samas mõjutab juba kujunenud moraalne ja psühholoogiline kliima organisatsioonis igat meeskonnaliiget, suurendades või vähendades tema tööaktiivsust, aidates kaasa positiivsele meeleolule või blokeerides seda.
Soodne moraalne ja psühholoogiline kliima
Praeguse nõudluse taseme juures paljude kaupade ja teenuste järele suurenevad tootmis- ja vahendusettevõtetele pandud ülesanded ja muutuvad iga aastaga keerulisemaks. See suurendab kõigi toodete loomisel ja reklaamimisel osalejate psühholoogilist koormust, kuid sellise koormuse tegelik tulemus võib kõikuda diametraalselt vastupidiste väärtuste piires.
Töötegevuse mõistliku stimuleerimise ja praeguse preemiasüsteemiga saame rääkida organisatsioonis soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima loomisest, mida aitavad hästi mitmed järgmised märgid:
- Meeskonnaliikmete sallimatus üksikute hooletuse ja vastutustundetuse juhtumite suhtes tööl.
- Inimesed on pidevas valmisolekus oma töö kvaliteeti parandada.
- Tegevusjuhid ja madalamad juhtkonnad on alati avatud uutele ettepanekutele.
- Vaenulikke polesuhted.
- Inimesed on selgelt teadlikud oma vastutusest tehtud töö eest.
- Töötajate töölt puudumiste, haiguspuhkuste ja iseeneslike koondamiste arv on madal.
Soodne moraalne ja psühholoogiline kliima organisatsioonis saavutatakse ainult ettevõttes osalejate ühtekuuluvuse kaudu - inimesed mõistavad oma sõltuvust üksteisest ja püüavad ennekõike töötada kvaliteedi nimel. Sellistes meeskondades on loovus ja uuenduslikud omadused kõrgelt hinnatud ja teretulnud, mis aitavad leida väljapääsu keerulistest olukordadest ja parandada töötingimusi vähese rahastamisega.
Ettevõttekultuuri kontseptsioon
Ettevõtekultuuri mõistetakse tänapäeval kui tervet moraalset ja psühholoogilist kliimat ettevõttes, mis on kujunenud organisatsiooni juhtide austamise tingimustes kuni valdkonna juhtkonna ja töötajate suhtes. Ettevõttekultuuri poliitika sisaldab kahte olulist komponenti:
- filosoofia – ettevõtte väärtused, reeglid, sealhulgas moraalse ja eetilise iseloomuga reeglid, mida kõik organisatsiooni liikmed tingimusteta aktsepteerivad ja mida rangelt järgivad;
- missioon - säte ettevõtte missiooni ja ülesannete kohta, tulevaste saavutuste ja eesmärkide plaanide kontsentraat.
Vaikimisi eeldab tervislik moraalne ja psühholoogiline kliima, et ettevõtte nooremtöötajad ei saa kõrgem alt juhtkonn alt korraldusi, vaid soovitusi, mille elluviimise kontroll lasub esinejatel endil. Sissejuhatuse tulemusenaSellise iseorganiseerumise puhul jõuab välitöötajate vastutus kõrgele tasemele ning vajadus täiendavate juhendavate administratsioonitöötajate järele muutub minimaalseks.
Ettevõtte filosoofia omaksvõtmine ja selle ideede elluviimine
Soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima saavutamiseks meeskonnas on oluline, et ettevõtte filosoofiat mõistaksid ja tingimusteta aktsepteeriksid kõik tootmisprotsessis osalejad. Kui see tingimus on täidetud, kujuneb ettevõttel hea maine, mida toetavad ühised jõupingutused ja mis on võrdselt väärtuslik kõigile ettevõtte töötajatele.
Huvitav on see, et ettevõttes tervisliku moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemise käigus võtavad põhiosa murest ühise asja heaolu pärast töötajad või nooremtöötajad. Just nemad näitavad ennekõike teadvust uue tööaine koolitamisel meeskonnas, kontrollivad tema tööle minekut, toodete kvaliteeti. Sageli, kui uus töötaja ei püüa täita ettevõtte juba kehtestatud kõrgeid standardeid, tõstatavad kolleegid ise küsimuse, kas ta eemaldab meeskonnast.
Teine vajalik tingimus ettevõttekultuuri põhimõtete järgimisel on mitte tõsta terve moraalse ja psühholoogilise kliima saavutamist ettevõtte missiooni tasemele. Positiivne õhkkond organisatsioonis ei saa olla eesmärk omaette, vaid see on vaid töötajate töötingimuste kvaliteedi pideva parandamise ja ülesannete kompetentse seadmise tagajärg.
Soodsa kliima kujunemine meeskonnas
Nii positiivne kui ka negatiivne moraalne ja psühholoogiline kliima kujuneb välja järgmiste tegurite mõjul:
- Tootmis- ja majandussuhete olemus töökollektiivi kujunemise keskkonnas.
- Töökorraldus ettevõttes, seaduslike ja muude töötingimuste täitmine.
- Ettevõtte juhtkonna liikmete individuaalne suhtumine oma kohustustesse.
- Juhendi tüüp.
- Ametlike ja mitteametlike rühmastruktuuride vastavuse tase.
- Rühma eripärad: soo või vanuse, psühholoogilise vastavuse, sotsiaalse staatuse jne järgi.
Ettevõtete kultuurijuhid jõudsid järeldusele, et mida suurem on gruppi kuuluvate inimeste teadmistebaas, st mida kõrgem on selle liikmete arengutase, seda tõenäolisem on, et moraalne ja psühholoogiline kliima Meeskonnas tekib "+" märk. Hoolikama lähenemisega uute töötajate valikule, nende valimisel ühiste huvide, püüdluste, probleemide lahendamise viiside alusel on aga võimalik saavutada peaaegu sama tulemus keskmise või isegi madala arengutasemega. enamik meeskonnaliikmeid. Tõsi, sel juhul on oht, et selles grupis ei domineeri mitte töötajad, vaid töötajate isiklikud huvid, mis juba on väike tõenäosus saavutada ettevõtte kui terviku kõrge arengutase.
Enne kui moraalne ja psühholoogiline kliima lõplikult välja kujuneb, peab noor ettevõte seda tegemaelama üle kaks etappi:
- I etappi iseloomustab suhete suurenenud formaalsus grupis - meeskonnaliikmed õpivad ainult üksteist tundma, suhtlevad omavahel puht alt tööteemadel, püüavad “mitte silma paista”.
- II etappi on juba tähistanud huvigruppide moodustumine või muud ettevõttes ühendavad tegurid, meeskonnas eristuvad selgelt “juhid” ja “järgijad”, selgelt identifitseeritakse juht. Juba praegu võib mõne organisatsiooni liikme positsioon tekitada poleemikat ja erimeelsusi. Juhtkonna ja töötajate suhete tulevane struktuur on selgelt silme ees.
Sõltuv alt sellest, millise suuna (positiivne või negatiivne) võtab kollektiivsiseste suhete arengu teine etapp, kujunevad välja moraalse ja psühholoogilise kliima tunnused rühmas. Positiivse arengu korral tunnevad organisatsiooni töötajad uhkust gruppi kuulumise üle ning püüavad teha oma tööd parimate võimaluste piires. Meeskonna arendamine negatiivse stsenaariumi järgi toob kaasa konfliktide kasvu, pideva kellegi teise vale otsimise ja selle tulemusena tööprotsessi halvatuse.
Juhtimine kui varjatud juhtimise meetod
Tegelikult on iga organisatsiooni moraalse ja psühholoogilise kliima juhtimise eesotsas grupi juht, kes on nimetatud töörühma juhtkonda mittekuuluvate liikmete ridadest. Erinev alt ametliku protseduuriga määratud otsesest juhist on iga isik, kellel on vajalikud iseloomuomadused, võimed ja kogemused konkreetsete ülesannete lahendamiseks.meeskonna ees.
Liidri kohusetäitjal on selles ühiskonnas tingimusteta autoriteet, tänu millele alluvad inimesed talle vabatahtlikult ja võtavad teadlikult järgija rolli. Sama inimese juhiomadused, mis on ühes ühiskonnas olulised, võivad teises ühiskonnas olla nõudmata (muud väärtused, soolised, demograafilised, vanuselised erinevused jne).
Ettevõtluskultuuris on 5 näidet juhtimistüüpidest:
- Korraldaja. Enesekindel optimist, kes võtab grupi probleeme enda omaks ning lahendab need eduk alt ja kiiresti. Suhtlemisel eristab teda veenmisanne, ta oskab julgustada ja vigade eest õrn alt, taktitundeliselt noomida. Asub kõigi sündmuste keskel.
- Looja. Köidab inimesi uuenduslike ideede, ootamatute (kuid õnnestunud) ettepanekutega. Valmis riskima, korraldab oskuslikult ülesandeid rühmas. Seda tüüpi juht ei käitu kunagi nagu komandör ja tegutseb pigem nõuandjana.
- Maadleja. Otsustav, võib ilmutada agressiivsuse, kannatamatuse märke. Sageli liiga otsekohene. Sageli kaob vajadus selle juhi järele kohe pärast mõne kriitilise või eriti pikaleveninud probleemi lahendamist.
- Diplomaat. Ta on kursis kõigi asjadega ja tal on suur hulk varjatud mõjuhoobasid “õigete” inimeste suhtes. Ei püüa avada kõiki oma võimalusi, vaid õigustab talle pandud ootusi.
- Lohutaja. Selle juhi eripäraks on heatahtlikkus. Ta lohutab kannatusi, leiab konfliktide lahendamiseks õiged sõnad. tõsiseid probleemeseda tüüpi esindaja ei pruugi otsustada, kuid tema juuresolekul on inimestel lihtsam raskusi taluda.
Täisväärtusliku meeskonna olemasolu ilma juhita on võimatu, seetõttu püüavad paljud juhid enda jaoks personalijuhtimist lihtsamaks muuta, määrates selleks spetsiaalse juhi. Praktikas on sellised tegevused ebaefektiivsed, kuna ametlikult määratud isiku jaoks on esmatähtsad kontrolli- ja jaotusfunktsioonid ning juhi jaoks mugav psühholoogiline õhkkond meeskonnas.
STK-d mõjutavad juhtimismeetodid
Ettevõtte moraalne ja psühholoogiline kliima sõltub suurel määral juhtkonna poolt rakendatavast juhtimisstiilist. On tuvastatud ainult 3 juhtimisstiili tüüpi, millel on STK-le tugev mõju:
- Autoritaarne (diktaatorlik). Juhataja poolt töötajate tööülesannete täitmise üle range kontrolli kehtestamine, trahvide ja noomituste süsteemi kehtestamine. Kedagi ei huvita töötajate arvamus ja nende töö käigus tekkivad raskused.
- Kollektiiv. Juht on avatud kahepoolseks suhtluseks ega tee olulisi otsuseid ilma vastuolulist teemat avalikule arutelule toomata. Kontrolli töö teostamise ja saavutatava tulemuse üle teostavad peamiselt töötajad ise, kõrgemate võimude minimaalse sekkumisega.
- Liberaalne anarhist. Muidu võib seda juhtimisstiili nimetada "kes milles palju on" – töötajad mitteei pea kinni protokollidest, tehke ainult seda, mida nad õigeks peavad, kartmata karistust. Samal ajal tunneb meeskond pidev alt juhtkonna alaväärsust ja hinge langust.
Loetletud juhtimistüüpidest on eelistatud kollektiivne grupisiseste suhete tüüp, mis on mõõduk alt demokraatlik ja adekvaatne praegusele majandusolukorrale.
Olukorra taastamine
Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks peab juhtkond järgima mitmeid juhtimise kuldreegleid:
- valige personal kandidaadi psühholoogilise sobivuse seisukoh alt eeldatavale ametikohale;
- viima läbi kõigi töötajate täiendkoolitust vajaliku sagedusega;
- korraldage regulaarselt poolametlikke üritusi, mis aitavad parandada meeskonnaliikmete vastastikust mõistmist;
- seadista selgelt eesmärgid ja väldi suuri kõrvalekaldeid tootmisplaanidest;
- lubada ja tervitada töötajates loovuse avaldumist, igal võimalikul viisil julgustada individuaalsust ja uuenduslikku lähenemist tööle.
Juht peab mõistma, et organisatsioonisisese õhkkonna "parandamine" on keeruline samm-sammult töö, mis ei too koheseid tulemusi. Kõik juhatuse liikmed ja keskastme juhid (meistrid, juhid, administraatorid) peavad samuti tegema jõupingutusi STK parandamiseks väikeettevõtete struktuurides, juurutades oma praktikasse otsesuhtluseinimesed maa peal.
Tervislik psühholoogiline keskkond tekib ainult meeskonnas, kus nad mõistavad iga töötaja väärtust ja ainulaadsust. Juhtkonnaliikmete ja noorempersonali vahelise suhtluse olemasolevate puudujääkide parandamine toimub nii, et esimesed ei suru oma volitustega viimaseid maha.
