Vastupidavus muutustele: põhjused, ületamise meetodid ja omadused

2024 Autor: Miguel Ramacey | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2024-01-07 19:58

Vastupanu on täiesti normaalne reaktsioon muutustele. Seda seetõttu, et muutused on alati hirmutavad. Inimene ei tea, milliste tagajärgedeni see kaasa toob ja iga sammu on võimatu põhjalikult välja arvutada.

Räägime vastupanust muutustele. Mis on selle salapärase fraasi taga?

Takistuse tuvastamine

Mis see on? Kontseptsioon ütleb, et vastupanu on tegevus, mille eesmärk on uuenduste edasilükkamine või peatamine. Kordame, et vastupanu on täiesti arusaadav ja loogiliselt põhjendatud. Sellest, mis on selle alus, räägime allpool.

Miks inimesed vastu peavad?

Räägime nüüd sellest, miks inimesed kipuvad vastu panema. Mis on muutustele vastupanu põhjused?

Aluseks on hirm. Inimesed kardavad tulevasi muutusi, sest nad ei tea, mida neilt oodata. Kui midagi tuttavat kokku kukub, on see alati hirmutav. Ja see on psüühika adekvaatne reaktsioonsellele, mis toimub.

Teine punkt on infantilism. Saate ühiskonnale tõestada nii palju kui soovite, et sellised ja sellised muutused toovad kaasa parema elu. Aga kui inimesed ise ei taha uuega leppida, eelistavad vooluga kaasa minna, siis on vastupanu muutustele garanteeritud.

On kolm suurt rühma põhjuseid, miks inimesed uuele aktiivselt vastu seisavad. Vaatame igaüht neist.

Poliitilised põhjused

Kui rääkida vastupanust organisatsioonide muutustele, siis poliitilised põhjused siia peaaegu ei sobi. Sellegipoolest nimetatakse seda rühma täpselt nii:

1. Kasvav konflikt vana ja uue korra järgijate vahel. See tähendab, et mõjukad koalitsioonid on kaotamas oma endist võimu. Ja neid ähvardab oht. Ja kes tahab kaotada mõju? Sellest ka enamuse aktiivne vastupanu.
2. Otsus tehakse "nullsumma" põhimõttel. Ressursid on väga piiratud ja juhtkond on sunnitud otsustama, kes saab suure materiaalse "baasi" ja kes minimaalse. Algavad üleskutsed tootlikkuse suurendamiseks ning kulude ja kulude vähendamiseks. Kõik see põhjustab kollektiivi vastupanu muutustele.

3. Liidrite süüdistus. Selge on see, et meeskond peab kohanema millegi uuega. Ja seda on moraalselt väga raske teha. Ja siis hakkavad inimesed kõigis surmapattudes juhte süüdistama. Justkui alustaks viimane rekonstrueerimist, et varjata vigu või lappida auke "rüüstatud" eelarves. Kui inimenevastutab iseseisv alt tekkinud probleemide eest, on tal väga raske psühholoogiliselt uuesti üles ehitada.

Tehnilised põhjused

Aga näiteks tööstusettevõtte muutustele vastupanu põhjused? Neid, nagu igas teises organisatsioonis, põhjustavad kolm tegurit. Oleme ühe neist üle vaadanud. Nüüd räägime teisest, mida nimetatakse "tehniliseks".

Nende hulka kuuluvad:

1. Meeskonna harjumused. Kujutage ette, et inimesed on seda või teist neile ette seatud probleemi ühel viisil lahendanud üsna pikka aega. Ja nüüd on nad sunnitud seda teed kiiresti muutma, vaatama püstitatud ülesandeid teise nurga alt. Muidugi põhjustab see muutustele vastupanu.
2. Hirm tuleviku ees. Oleme seda juba maininud. Näiteks kui ettevõte on arvutistamisel ja vanemad töötajad pole neid masinaid näinud, hakkavad nad nördima, seistes eelseisvatele muudatustele kogu oma jõuga vastu.

Kultuurilised põhjused

Räägime muutustele vastupanu põhjustest, mida nimetatakse "kultuuriliseks".

Fakt on see, et meeskondadel on oma väärtused. Need on juba väljakujunenud ja neid on raske murda. Teine punkt on pilk minevikku. Ja kolmas - liiga kuiv kliima (selle ülekantud tähenduses). Räägime siiski kõigest järjekorras:

1. Kultuurifiltrid. See kõlab päris kenasti, kuid seal on palju "lõkse". Nagu eespool mainitud, on igal organisatsioonil oma kultuurväärtused. Nii individuaalses meeskonnas kui ka organisatsioonis tervikuna. Need on määratlus selle kohta, kuidas inimesed uuendusi tajuvad. Jämed alt öeldes jagunevad kõik organisatsiooni liikmed täiesti "jonnakasteks", st ei suuda uuendusi vastu võtta ja veelgi enam, erinevas keskkonnas töötavateks. Ja vastav alt neile, kes on avatud kõigele uuele, õnnelikud õppimise ja töötamise üle muutunud keskkonnas.

2. Tagasi vaadates. "Ja enne oli parem …" - vanema põlvkonna lemmikütlus. Parem või mitte parem – pole veel täielikult teada. Lihts alt varem kasutatud meetodid on tuttavad. Seetõttu tundub, et need olid paremad.

3. Organisatsiooni kliima ei soosi muutusi üldse. Siit saab alguse aktiivne vastupanu muutustele – individuaalsetele ja organisatsioonilistele. See tähendab, et vastanduvad nii üksikisikud kui ka kollektiiv tervikuna. Esimesest on veel võimalik üle saada. Ühise vastupanu korral on parem muudatused edasi lükata ja keskenduda parema kliima loomisele.

Mida teha?

Saime aru, mis on muutustele vastupanu. Nüüd räägime sellest, mida juhid peaksid tegema, kui meeskonnas selline nähtus ilmneb.

On vaja selgelt määratleda meeskond, kes on võimeline muudatusi vastu võtma. See on julm, aga võimatu. Ülejäänud peavad hüvasti jätma. Fakt on see, et "kõvapea" lükkab uuendused alati edasi. Neile ei meeldi midagi, miski hirmutab neid. Ükskõik, milliseid muudatusi tehakse, need, kes ei ole võimelised neid vastu võtma, ei tee seda kunagirahul.

Teine etapp on arutelu meeskonnaga probleemidest, mida muudatused mõjutavad. Enne seda uurivad juhid meeskonna kultuuriväärtusi. Ja alles pärast seda saavad nad aru, mida võib puudutada ja mida on soovitav jätta inimestele harjumuspärasel kujul.

Psühholoogia relvade all

Ja nüüd räägime organisatsioonilist ja majandussfääri mõjutavatest psühholoogilistest aspektidest. Lõppude lõpuks on nad esimesed, keda muudatused mõjutavad.

Kuidas ületada vastupanu muutustele organisatsioonis? Vaadake neid läbi psühholoogia prisma.

Psühholoogilisi komponente on kolm:

• Valmis uuendusteks.
• Uute tingimustega kohanemine.
• Tegevus.

Vaev alt on selge, mis nende sõnade taga peitub. Nüüd analüüsime iga rida üksikasjalikult.

Valmis uuendusteks

Vastupanu muutustele – kuidas sellest üle saada? Enne sellest rääkimist peaksite mõistma komponente, mis aitavad ületada. Niisiis, me räägime valmisolekust uuendusteks. Need tähendavad eelkõige motivatsioonisüsteeme.

Oletame, et muudatused hakkavad kehtima. Kas organisatsiooni töötajatel on motivatsiooni neid vastu võtta? Mis kasu on neile juhi "ülesõitudest"? Näiteks pakutakse vanematele töötajatele arvuti valdamist. Ja peate seda tegema tööajal või pärast seda. Kaasmakseid pole.

Kas nad tahavad oma vaba aega raisata või olla oma töökohustuste ja "plekkpurgi" õppimise vahel rebitud? Isegi ilma julgustuseta? Vaev alt. Seetõttu on vaja hoolik alt läbi mõelda uuenduste kasutuselevõttu soodustav ergutussüsteem.

Fitness

Aga muutustele vastupanu ja kuidas sellest üle saada? Kõik on üsna lihtne, kui arvutada välja võimalikud tagajärjed ja neid ennetada. Näiteks on väga lihtne ennustada organisatsiooni töötajate kohanemisvõimet uute tingimustega. Lihts alt vastake küsimustele:

1. Kas inimestel on piisav alt teadmisi uue keskkonnaga kohanemiseks? Või peate kulutama aega ja teatud materiaalseid ressursse koolitusele?
2. Kas meeskonna oskused on kooskõlas skeemiga, mida organisatsiooni juhtkond soovib rakendada?
3. Kas inimestel on piisav alt kogemusi, et neil oleks lihtne uuendustega tööle asuda?

Kui nendele küsimustele vastatakse jaatav alt, siis ei ole vastupanu ületamine pädeva argumentide esitamise ja meeskonna toetusega keeruline.

Tegevus

Rääkisime vastupanust muutustele. Ja selle tüübid võivad olla erinevad. Ja nüüd on vestlus selle vastupanu ületamise üle. Arvesse on võetud kahte esimest suurt psühholoogiliste komponentide rühma, viimane jääb alles.

Mis on siis aktiivsus? See viitab tegevustele, tegudele ja tegevustele, mille eesmärk onluua mugavad tingimused endale ja oma kolleegidele. Loomulikult mõtleb üksiktöötaja rohkem enda peale. Kui palju talle uus meeldib, kas ta on valmis tegutsema, et võimalikult kiiresti end mugav alt tunda.

Teadmised, tegutsemisvõime ja soovid on igaühe jaoks erinevad. Ja selle põhjal eristatakse inimeste psühholoogilisi tüüpe, kellega saab uuenduste tingimustes koostööd teha. Kuid on ka kategooria inimesi, kes ei suuda muutustega kohaneda.

Psühholoogilised tüübid

Rääkisime muutustele vastupanu fenomenist, olemusest, tüüpidest ja vormidest. Kui on vastupanu, siis tuleb sellega võidelda. Aga kellega, kuidas ja kas see on seda väärt?

Miks me puudutasime töötajate psühholoogiliste tüüpide teemat? Sest ühega neist saab "putru keeta". Ja peate teistega hüvasti jätma, kui organisatsiooni juhtkond ei taha "rattas kodaraid" regulaarselt saada. Pealegi nii avatud kujul kui ka "nuga taga" meetodi abil. Inimesed, kes ei suuda midagi uut õppida, ei taha uuendusi vastu võtta, on võimelised selliseks alatuseks, millest juhid ei osanud unistadagi.

See oli "lüüriline kõrvalepõige". Tagasi meie isiksusetüüpide juurde:

1. "Reformide eest". Need inimesed on igasuguse uuenduse poolt. Nad panustavad aktiivselt uute reformide elluviimisse ja on valmis neid põhjalikult uurima. Sellised töötajad süvenevad aktiivselt uuendustesse, ihkavad muutusi. Ja mis kõige tähtsam, nad suudavad uues keskkonnas kiiresti ja tõhus alt töötada. See tüüp on meeskonnas liider.
2. "Näib välja." Need seltsimehed ei hakka reforme korraldama. Nad kohanevad kergesti uuega ja süvenevad muutustesse. Kuid nad ei taha ise tegutseda.
3. "Ma tahan, aga ma ei tea." Sellised töötajad saavad õppida midagi uut. Lisaks ihkavad nad kogu hingest reforme. Kuid ümberkorralduste võtmine ei tule kõne allagi. Ja see pole laiskus, sellised inimesed teavad, kuidas käituda. Fakt on see, et neil pole nende toimingute jaoks piisav alt oskusi ja teadmisi.
4. "Läbi hammaste". raskeid tõstvaid inimesi. Nad on millegi uue vastu. Kuigi nad süvenevad kergesti uuendustesse, töötavad nad muutunud keskkonnas rahulikult. Kuid nad lobisevad, nurisevad, eitavad muutusi kogu oma olemuselt.
5. "Pole mõtet." Nendelt seltsimeestelt ei tasu suurt tulu oodata. Nad tahavad muutusi ja isegi üritavad seda edendada. Aga pigem aeglase mõistusega, mistõttu on uuendustega üliraske kohaneda. Selliste töötajate uuendustesse süvenemine on terve probleem. Neil puuduvad oskused ja intelligentsus.
6. "Mu onn on äärel." Väga targad inimesed, kohanevad uuendustega kiiresti ja lihts alt. Omama reformideks vajalikke oskusi ja teadmisi. Kuid nad ei hakka kunagi tegutsema, vaid ootavad ära.
7. "Pimedad". Nad ei tea midagi, neil pole mõistust ümberkorraldustele kaasa aidata. Kuid nad ei hakka vaidlema, nad lähevad sinna, kuhu neid suunatakse. Ja kui selliseid töötajaid aidata, siis pole neil ju hinda. Nad toetavad alati ja kõiges juhte, on pühendunud ettevõttele jate ei saa neilt mingit trikki oodata.
8. "Kuri, kuid vaikne." Meenutab koduaia koera. Ta jooksis välja, haukus ja, saba jalge vahel, tormas hoolimatult ümber päästva nurga. Nii ka nende töötajatega. Nad on väga pädevad, kuid pigem alatu hingega isiksused. Nad ei taha tegutseda põhimõtteliselt, vaid püütakse ratastesse kodaraid panna. Nad kiusavad sind virisemise ja kaebamisega, kui halvasti asjad lähevad.
9. "Passiivsed vastased". Need ei virise, vaid protesteerivad vaikselt, tegemata halba. Sellised isiksused ei too ka väga palju kasu. Nad ei tea midagi, nad ei taha õppida uusi asju. Oskuste ja kogemustega on nad ka pingul. Aga nad vähem alt ei luba endale vaielda ega viriseda.
10. "Aktiivsed vastased". Halvimad töötajad üldse. Nad ei tea midagi, neil pole absoluutselt mingeid oskusi. Õppimine ei tule kõne allagi. Inimesed ei pürgi üldse arengu poole, neile sobib kõik. Lisaks muidugi muudatustele, mida ettevõttes alustatakse. Siit algab mäss. Need töötajad seisavad uuendustele vastu kogu oma jõuga.

Juhi tegevused

Mida peaks juhtkond tegema, kui seisab silmitsi vastupanuga muutustele? Kõigepe alt tuleb meeskonnale kaine pilk peale visata. Ja kui on indiviide, kes loovad uuendustele takistusi, kuid samas ei esinda väärtust, siis vabanege neist. Lihtsam on värvata uusi inimesi ja neid “enese jaoks” koolitada, kui tegeleda nendega, kes tööst midagi aru ei saa,kuid on innovatsiooni vastane.

Teine punkt on olukorra analüüs. See on "planeerimiskoosolek", millel peavad kohal olema ülejäänud meeskonnaliikmed. Siin räägitakse teravatest nurkadest, juhid edastavad oma alluvatele teatud reformide vajaduse. Selgitage kindlasti, miks neid vaja on. Juhid peaksid olema valmis kõige ootamatumate küsimuste jaoks. Peaasi, et osataks neile õigesti vastata. Saab selgeks, et pealiskaudsed teadmised ja suutmatus seletada siin ei tööta.

Ja kolmas punkt on motivatsioonisüsteemi arendamine. Ja eelistatav alt rahalises mõttes. Need võivad olla lisatasud, eriti aktiivsete töötajate palgatõusud, rahalised toetused koolituse ajal. On oluline, et meeskond oleks motiveeritud ja valmis uusi asju õppima.

Järeldus

Artiklis räägitud on praktikas rakendatud rohkem kui ühe aasta. Paljudel juhtide ärikoolitustel tuuakse need skeemid välja ja räägitakse, et muutustele on vastupanu, kuidas peaks juht temaga koostööd tegema, kui ta sellisesse olukorda satub. Koolitustel pakutavad skeemid on end tõestanud, väga tõhusad.

Organisatsioonis reformide elluviimist kavandades arvestage meeskonna kliimaga. Me rääkisime sellest artiklis, kuid ma tahaksin sellele detailile keskenduda. Kui kliima ei soosi uuendusi, ei aita ükski motivatsiooni- ja tasustamissüsteem.